互聯(lián)網(wǎng)電商的陣營里，又倒下一員大將。7月27日，主打社區(qū)生鮮的每日優(yōu)鮮，關(guān)閉“極速達(dá)”業(yè)務(wù)，第二天網(wǎng)上就流傳著一條15分半的會議錄音，約700位員工被通知結(jié)束工作，公司原地解散。一年收入超70億的上市公司，說沒就沒了，網(wǎng)友在微博發(fā)出評論：“上市公司都能原地解散，資本市場可太精彩了。”

(資料圖片僅供參考)

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其實(shí)在今年三月，每日優(yōu)鮮就已經(jīng)開始大面積裁員，原本2000多人，剩下不足900人，供應(yīng)商也經(jīng)常登門討債。

曾經(jīng)的每日優(yōu)鮮，半小時就能把生鮮送到家門口，受到很多一線城市白領(lǐng)的喜愛，用戶數(shù)超3000萬，8年里拿到了超110億的融資。

但隨著連年虧損，總是得不到回報的投資人逐漸對它失去了信心。

每日優(yōu)鮮也逐漸陷入缺錢、缺貨、缺用戶的死亡循環(huán)。

開1500家倉庫，攢3100萬用戶，全跑了

早期的每日優(yōu)鮮，是個典型的“別人家的孩子”。

但它有個特點(diǎn)：有的是錢和能力，但就是搞不定用戶。

創(chuàng)始人徐正是數(shù)學(xué)天才，15歲就上了中國科學(xué)技術(shù)大的少年班；賣貨靠的是營銷大神許曉輝，曾擔(dān)任凡客誠品、獵豹移動的副總裁；公司里有一群做過生鮮、農(nóng)業(yè)的高管，每件事都有專業(yè)牛人操盤。

這些人在開拓業(yè)務(wù)上不遺余力，當(dāng)年的徐正，經(jīng)常趴在辦公桌上做“數(shù)學(xué)題”，研究怎么才能用最短的時間，把產(chǎn)品送到用戶手里。

很快，他就有了答案：前置倉。

簡單解釋一下，前置倉就是個300平左右的小倉庫，用戶在每日優(yōu)鮮APP下單，快遞員直接從前置倉配貨。因?yàn)榫嚯x在3公里以內(nèi)，送達(dá)時間能縮短到最快30分鐘。

圖源：中國企業(yè)家雜志，鄧攀

每日優(yōu)鮮把徐正算出來的方法在全國實(shí)踐，到2019年，一共開了1500家前置倉，用戶下單后，看一集電視劇的功夫，東西就到了。

但對每日優(yōu)鮮來說，前置倉就意味著高成本。

一般倉庫只要付房租就行，生鮮前置倉還要有冷柜，24小時開空調(diào)，一個站點(diǎn)一年電費(fèi)就得要20多萬，倉庫越多就越燒錢。

在服務(wù)用戶和賺錢之間，每日優(yōu)鮮選擇了后者。

要盈利最直接的辦法，就是不顧一切增加用戶數(shù)量。

為此每日優(yōu)鮮瘋狂砸錢營銷，最多時一年砸了8個億。

有業(yè)內(nèi)人士透露，為了得到一個穩(wěn)定用戶，每日優(yōu)鮮至少要激發(fā)6次下單，這需要平臺不停地打折、發(fā)優(yōu)惠券，力度最大的優(yōu)惠券是“99元減80”，因此算下來每個用戶的獲客成本，至少是200元。

一番操作猛如虎，每日優(yōu)鮮的用戶數(shù)，迅速達(dá)到了3100萬，2020年的有效訂單量超6510萬。

一位每日優(yōu)鮮的前員工說：“2021年，上海300平方米的前置倉月平均成本4萬元左右，客單價在40-50元，一天就能入賬四五萬。”

但事實(shí)證明，花錢補(bǔ)貼是最不討好的盈利方式，不僅投入高，粉絲粘性還極低，運(yùn)營成本往往超出預(yù)期，口碑很難維持。

開源不行那就節(jié)流，每日優(yōu)鮮開始收縮戰(zhàn)線。

為降低虧損和經(jīng)營難度，每日優(yōu)鮮迅速關(guān)掉了一部分前置倉，到2021年自有前置倉只剩631個。

凌亂空曠的前置倉

但這是治標(biāo)不治本，剩下的前置倉依然是虧的。

每日優(yōu)鮮想出了轉(zhuǎn)移虧損的新方法：加盟。

2019年下半年開始，每日優(yōu)鮮推出“微倉”玩法，打出“0元當(dāng)老板”的口號，將一些閑置的前置倉承包給個人，只要交5-10萬元的保障金，就能當(dāng)?shù)觊L，

但這種把虧損轉(zhuǎn)嫁給加盟商家的方式，不僅沒有止損，還更加敗壞了每日優(yōu)鮮自己的名聲。

因?yàn)楹芏辔}，訂單不超100時，收入不足無法盈利；訂單超100個后，配送、分揀各環(huán)節(jié)的成本又太高，還是得賠錢。

為了控制單量，有人開始囤貨、壓貨；為壓成本，還有人把空調(diào)關(guān)了，給冷柜斷電，導(dǎo)致食品加快腐敗。

這直接帶來購物體驗(yàn)下降，有顧客收到了變味的隔夜肉、爛心的蘋果，長毛的葡萄，嚴(yán)重時，一整包蔬菜有一小半是爛的。

用戶評價急速下滑，很多原本的老用戶都脫粉了。

拖欠24億貨款，被逼瘋的供應(yīng)商，集體斷供

如果只是加盟倉品質(zhì)難以保證，自然不至于讓粉絲數(shù)從3100萬降到500萬。

更大的問題是，自2021年起，每日優(yōu)鮮就明顯缺東少西，供應(yīng)商關(guān)系越來越差。

最初的每日優(yōu)鮮，高端水果來自佳沃，中國最大的水果公司。佳沃的藍(lán)莓、奇異果、車?yán)遄樱u一個火一個。

截至2020年，每日優(yōu)鮮與超過2300家供應(yīng)商有過合作。

而到了2021年，它的網(wǎng)紅水果越來越少，到2022年后，車?yán)遄印⑺{(lán)莓都陸續(xù)消失在了水果分類頁面。

其實(shí)從2018年起，每日優(yōu)鮮跟供應(yīng)商之間的關(guān)系就異常緊張，很多長期合作的供應(yīng)商都不跟它玩了。

因?yàn)槿腭v每日優(yōu)鮮，想賺錢實(shí)在太難。

作為一家?guī)缀鯖]有門店，也沒有社交平臺依靠的生鮮平臺，每日優(yōu)鮮只能靠補(bǔ)貼吸引用戶，因此經(jīng)常提供秒殺產(chǎn)品，第二件零元等優(yōu)惠活動。

羊毛不能出在羊身上，那就從豬身上薅。

本來就沒有多少盈利空間的蔬果商，就扛起了低價引流的重任。

深圳的一家供應(yīng)商告訴記者，每日優(yōu)鮮經(jīng)常會提出低于市場價銷售的要求，但供應(yīng)商自身還有運(yùn)營成本，所以他和很多生鮮平臺都有合作，唯獨(dú)不敢和每日優(yōu)鮮合作。

前半場的商家之所以愿意入駐，是因?yàn)槊咳諆?yōu)鮮訂單量大，能圖個穩(wěn)定。

但沒過多久，這種安穩(wěn)就被打破了，一些商家開始被有規(guī)律的拖欠貨款。

圖源：黑貓投訴

一開始是兌付時間的不斷延長，從2018年的40天到2020年的72天。可到了2021年時，很多人都已經(jīng)被欠了一年多的錢。

堅(jiān)持供貨，要忍耐長時間的拖欠；可一旦停止合作，貨款就不知道什么時候才能到賬，因此每日優(yōu)鮮的供應(yīng)商只有兩條路可走，要么忍氣吞聲，要么告上法庭。

一位被欠了100多萬的水產(chǎn)供應(yīng)商透露，面對欠款維權(quán)，每日優(yōu)鮮經(jīng)常踢皮球：“我找了采購，采購讓我找北京總部，北京總部理也不理，說不行你就起訴去吧。”

有人找來了每日優(yōu)鮮上市前的招股書，發(fā)現(xiàn)自2018年起，每日優(yōu)鮮在連續(xù)3年拖欠供應(yīng)商貨款高達(dá)24億元。

為了維護(hù)平臺的聲譽(yù)，每日優(yōu)鮮經(jīng)常會要求供應(yīng)商撤訴，簽署保密協(xié)議，約定時間分期兌付，以求消息封鎖。

但很快，紙就包不住火了。

今年3月，一些被拖欠一兩年的商戶開始了集體維權(quán)，就連原本還想堅(jiān)持一下的忠實(shí)伙伴也無奈斷供，來到每日優(yōu)鮮的北京總部維權(quán)。

供應(yīng)商維權(quán)現(xiàn)場，圖源：新消費(fèi)日報

到“原地解散”之前，每日優(yōu)鮮的供應(yīng)商，能跑的都跑了。

為了維持所剩無幾的供應(yīng)，每日優(yōu)鮮的優(yōu)惠力度降低了，用戶購買的積極性也下降了，轉(zhuǎn)而到別的平臺下單。

每日優(yōu)鮮陷入了嚴(yán)重的惡性循環(huán)，直到崩盤的到來。

8年燒百億，每日優(yōu)鮮的氧氣管是被自己拔的

表面來看，每日優(yōu)鮮解散，是因?yàn)闆]錢。

2018至2020的三年間，每日優(yōu)鮮累計(jì)虧損107.87億元。

人去樓空的每日優(yōu)鮮，舊總部一片狼藉。圖源：時代財經(jīng)

比起沒錢，概念多、難落地，才是它最大的問題。

早期的每日優(yōu)鮮，憑著優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)紅水果，和快捷的送貨服務(wù)，讓國內(nèi)各大金主搶著投資，在北京開出第一個前置倉時，騰訊就帶頭給了它1000萬。

此后8年，每日優(yōu)鮮什么火就做什么，就算是一直虧損，還是拿到了百億融資。

對此，同行盒馬創(chuàng)始人侯毅都公開發(fā)聲，每日優(yōu)鮮就是做給投資人看的：“如果不燒錢、不補(bǔ)貼，無法獲得足夠的流量與用戶黏性，這更多是一種‘to VC’的模式。”

這種聲音早已有之，卻根本沒有點(diǎn)醒每日優(yōu)鮮，這讓它在早期融資越野，后面搞錢越難。

比如它在2017到2018年做了兩個子項(xiàng)目，雖然踩中風(fēng)口，卻都高開低走，慘淡收場。

2017年，每日優(yōu)鮮推出“便利購”，把無人貨架擺進(jìn)了辦公室，產(chǎn)品對接每日優(yōu)鮮的前置倉，很快就得到了2億元融資。

但便利購一臺機(jī)器只能服務(wù)約100人，因?yàn)榫嚯x近，也幾乎沒人囤貨湊單，一天賣不了多少東西，卻要理貨兩次，根本沒辦法回本，只維持了約1年，就開始大面積裁撤，逐漸銷聲匿跡。

雖然敗了，但勇追風(fēng)口的姿勢還是緊緊拿捏著投資人。

2018年，每日優(yōu)鮮又推出了社交電商項(xiàng)目“每日一淘”和“每日拼拼”。

憑著裂變玩法，每日一淘剛上線3個月，會員數(shù)就超15萬，到第4個月時月流水已經(jīng)破億，這讓每日優(yōu)鮮又融到了4.5億。

這樣的漲粉速度，靠的是拉人頭，打傳銷的擦邊球。

比如每日拼拼的升級玩法，主張“讓2000人每人每周買50元商品，你一個月就收入96000元。”

很快，美日拼拼就受到用戶和監(jiān)管部門的雙面夾擊，從各大應(yīng)用商店下架了。

主營業(yè)務(wù)不賺錢，子公司也只停留在概念階段，落地就死，上百億融資就像進(jìn)了無底洞，每日優(yōu)鮮對金主們越來越難以交代。

突破不了獲客難、成本高的困境，最終失去生存能力。

現(xiàn)在每日優(yōu)鮮不僅沒錢，還拖著一屁股爛債。

勞動仲裁大廳的維權(quán)供應(yīng)商，圖源：新熵

在人去樓空的情況下，創(chuàng)始人徐正只能用“我沒跑路”來穩(wěn)住追債的供應(yīng)商，被網(wǎng)友吐槽，到這一步了還在騙人。

7月29日，徐正在媒體面前發(fā)聲：“我一直在國內(nèi)，說我跑路的人太惡毒了，而且每日優(yōu)鮮的高管都在北京。”

每日優(yōu)鮮官網(wǎng)也發(fā)布聲明，盡一切努力維持次日送達(dá)業(yè)務(wù)、智能生鮮和零售云的正常運(yùn)營。

但此時的聲明，就算嘶吼得再響亮，也是蒼白無力。

連年虧損的現(xiàn)實(shí)之下，任何承諾都能被擊個粉碎。

互聯(lián)網(wǎng)電商的陣營里，又倒下一員大將。

7月27日，主打社區(qū)生鮮的每日優(yōu)鮮，關(guān)閉“極速達(dá)”業(yè)務(wù)，第二天網(wǎng)上就流傳著一條15分半的會議錄音，約700位員工被通知結(jié)束工作，公司原地解散。

一年收入超70億的上市公司，說沒就沒了，網(wǎng)友在微博發(fā)出評論：“上市公司都能原地解散，資本市場可太精彩了。”

其實(shí)在今年三月，每日優(yōu)鮮就已經(jīng)開始大面積裁員，原本2000多人，剩下不足900人，供應(yīng)商也經(jīng)常登門討債。

曾經(jīng)的每日優(yōu)鮮，半小時就能把生鮮送到家門口，受到很多一線城市白領(lǐng)的喜愛，用戶數(shù)超3000萬，8年里拿到了超110億的融資。

但隨著連年虧損，總是得不到回報的投資人逐漸對它失去了信心。

每日優(yōu)鮮也逐漸陷入缺錢、缺貨、缺用戶的死亡循環(huán)。

開1500家倉庫，

攢3100萬用戶，全跑了

早期的每日優(yōu)鮮，是個典型的“別人家的孩子”。

但它有個特點(diǎn)：有的是錢和能力，但就是搞不定用戶。

創(chuàng)始人徐正是數(shù)學(xué)天才，15歲就上了中國科學(xué)技術(shù)大的少年班；賣貨靠的是營銷大神許曉輝，曾擔(dān)任凡客誠品、獵豹移動的副總裁；公司里有一群做過生鮮、農(nóng)業(yè)的高管，每件事都有專業(yè)牛人操盤。

這些人在開拓業(yè)務(wù)上不遺余力，當(dāng)年的徐正，經(jīng)常趴在辦公桌上做“數(shù)學(xué)題”，研究怎么才能用最短的時間，把產(chǎn)品送到用戶手里。

很快，他就有了答案：前置倉。

簡單解釋一下，前置倉就是個300平左右的小倉庫，用戶在每日優(yōu)鮮APP下單，快遞員直接從前置倉配貨。因?yàn)榫嚯x在3公里以內(nèi)，送達(dá)時間能縮短到最快30分鐘。

圖源：中國企業(yè)家雜志，鄧攀

每日優(yōu)鮮把徐正算出來的方法在全國實(shí)踐，到2019年，一共開了1500家前置倉，用戶下單后，看一集電視劇的功夫，東西就到了。

但對每日優(yōu)鮮來說，前置倉就意味著高成本。

一般倉庫只要付房租就行，生鮮前置倉還要有冷柜，24小時開空調(diào)，一個站點(diǎn)一年電費(fèi)就得要20多萬，倉庫越多就越燒錢。

在服務(wù)用戶和賺錢之間，每日優(yōu)鮮選擇了后者。

要盈利最直接的辦法，就是不顧一切增加用戶數(shù)量。

為此每日優(yōu)鮮瘋狂砸錢營銷，最多時一年砸了8個億。

有業(yè)內(nèi)人士透露，為了得到一個穩(wěn)定用戶，每日優(yōu)鮮至少要激發(fā)6次下單，這需要平臺不停地打折、發(fā)優(yōu)惠券，力度最大的優(yōu)惠券是“99元減80”，因此算下來每個用戶的獲客成本，至少是200元。

一番操作猛如虎，每日優(yōu)鮮的用戶數(shù)，迅速達(dá)到了3100萬，2020年的有效訂單量超6510萬。

一位每日優(yōu)鮮的前員工說：“2021年，上海300平方米的前置倉月平均成本4萬元左右，客單價在40-50元，一天就能入賬四五萬。”

但事實(shí)證明，花錢補(bǔ)貼是最不討好的盈利方式，不僅投入高，粉絲粘性還極低，運(yùn)營成本往往超出預(yù)期，口碑很難維持。

開源不行那就節(jié)流，每日優(yōu)鮮開始收縮戰(zhàn)線。

為降低虧損和經(jīng)營難度，每日優(yōu)鮮迅速關(guān)掉了一部分前置倉，到2021年自有前置倉只剩631個。

凌亂空曠的前置倉

但這是治標(biāo)不治本，剩下的前置倉依然是虧的。

每日優(yōu)鮮想出了轉(zhuǎn)移虧損的新方法：加盟。

2019年下半年開始，每日優(yōu)鮮推出“微倉”玩法，打出“0元當(dāng)老板”的口號，將一些閑置的前置倉承包給個人，只要交5-10萬元的保障金，就能當(dāng)?shù)觊L，

但這種把虧損轉(zhuǎn)嫁給加盟商家的方式，不僅沒有止損，還更加敗壞了每日優(yōu)鮮自己的名聲。

因?yàn)楹芏辔}，訂單不超100時，收入不足無法盈利；訂單超100個后，配送、分揀各環(huán)節(jié)的成本又太高，還是得賠錢。

為了控制單量，有人開始囤貨、壓貨；為壓成本，還有人把空調(diào)關(guān)了，給冷柜斷電，導(dǎo)致食品加快腐敗。

這直接帶來購物體驗(yàn)下降，有顧客收到了變味的隔夜肉、爛心的蘋果，長毛的葡萄，嚴(yán)重時，一整包蔬菜有一小半是爛的。

用戶評價急速下滑，很多原本的老用戶都脫粉了。

拖欠24億貨款，

被逼瘋的供應(yīng)商，集體斷供

如果只是加盟倉品質(zhì)難以保證，自然不至于讓粉絲數(shù)從3100萬降到500萬。

更大的問題是，自2021年起，每日優(yōu)鮮就明顯缺東少西，供應(yīng)商關(guān)系越來越差。

最初的每日優(yōu)鮮，高端水果來自佳沃，中國最大的水果公司。佳沃的藍(lán)莓、奇異果、車?yán)遄樱u一個火一個。

截至2020年，每日優(yōu)鮮與超過2300家供應(yīng)商有過合作。

而到了2021年，它的網(wǎng)紅水果越來越少，到2022年后，車?yán)遄印⑺{(lán)莓都陸續(xù)消失在了水果分類頁面。

其實(shí)從2018年起，每日優(yōu)鮮跟供應(yīng)商之間的關(guān)系就異常緊張，很多長期合作的供應(yīng)商都不跟它玩了。

因?yàn)槿腭v每日優(yōu)鮮，想賺錢實(shí)在太難。

作為一家?guī)缀鯖]有門店，也沒有社交平臺依靠的生鮮平臺，每日優(yōu)鮮只能靠補(bǔ)貼吸引用戶，因此經(jīng)常提供秒殺產(chǎn)品，第二件零元等優(yōu)惠活動。

羊毛不能出在羊身上，那就從豬身上薅。

本來就沒有多少盈利空間的蔬果商，就扛起了低價引流的重任。

深圳的一家供應(yīng)商告訴記者，每日優(yōu)鮮經(jīng)常會提出低于市場價銷售的要求，但供應(yīng)商自身還有運(yùn)營成本，所以他和很多生鮮平臺都有合作，唯獨(dú)不敢和每日優(yōu)鮮合作。

前半場的商家之所以愿意入駐，是因?yàn)槊咳諆?yōu)鮮訂單量大，能圖個穩(wěn)定。

但沒過多久，這種安穩(wěn)就被打破了，一些商家開始被有規(guī)律的拖欠貨款。

圖源：黑貓投訴

一開始是兌付時間的不斷延長，從2018年的40天到2020年的72天。可到了2021年時，很多人都已經(jīng)被欠了一年多的錢。

堅(jiān)持供貨，要忍耐長時間的拖欠；可一旦停止合作，貨款就不知道什么時候才能到賬，因此每日優(yōu)鮮的供應(yīng)商只有兩條路可走，要么忍氣吞聲，要么告上法庭。

一位被欠了100多萬的水產(chǎn)供應(yīng)商透露，面對欠款維權(quán)，每日優(yōu)鮮經(jīng)常踢皮球：“我找了采購，采購讓我找北京總部，北京總部理也不理，說不行你就起訴去吧。”

有人找來了每日優(yōu)鮮上市前的招股書，發(fā)現(xiàn)自2018年起，每日優(yōu)鮮在連續(xù)3年拖欠供應(yīng)商貨款高達(dá)24億元。

為了維護(hù)平臺的聲譽(yù)，每日優(yōu)鮮經(jīng)常會要求供應(yīng)商撤訴，簽署保密協(xié)議，約定時間分期兌付，以求消息封鎖。

但很快，紙就包不住火了。

今年3月，一些被拖欠一兩年的商戶開始了集體維權(quán)，就連原本還想堅(jiān)持一下的忠實(shí)伙伴也無奈斷供，來到每日優(yōu)鮮的北京總部維權(quán)。

供應(yīng)商維權(quán)現(xiàn)場，圖源：新消費(fèi)日報

到“原地解散”之前，每日優(yōu)鮮的供應(yīng)商，能跑的都跑了。

為了維持所剩無幾的供應(yīng)，每日優(yōu)鮮的優(yōu)惠力度降低了，用戶購買的積極性也下降了，轉(zhuǎn)而到別的平臺下單。

每日優(yōu)鮮陷入了嚴(yán)重的惡性循環(huán)，直到崩盤的到來。

8年燒百億，

每日優(yōu)鮮的氧氣管是被自己拔的

表面來看，每日優(yōu)鮮解散，是因?yàn)闆]錢。

2018至2020的三年間，每日優(yōu)鮮累計(jì)虧損107.87億元。

人去樓空的每日優(yōu)鮮，舊總部一片狼藉。圖源：時代財經(jīng)

比起沒錢，概念多、難落地，才是它最大的問題。

早期的每日優(yōu)鮮，憑著優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)紅水果，和快捷的送貨服務(wù)，讓國內(nèi)各大金主搶著投資，在北京開出第一個前置倉時，騰訊就帶頭給了它1000萬。

此后8年，每日優(yōu)鮮什么火就做什么，就算是一直虧損，還是拿到了百億融資。

對此，同行盒馬創(chuàng)始人侯毅都公開發(fā)聲，每日優(yōu)鮮就是做給投資人看的：“如果不燒錢、不補(bǔ)貼，無法獲得足夠的流量與用戶黏性，這更多是一種‘to VC’的模式。”

這種聲音早已有之，卻根本沒有點(diǎn)醒每日優(yōu)鮮，這讓它在早期融資越野，后面搞錢越難。

比如它在2017到2018年做了兩個子項(xiàng)目，雖然踩中風(fēng)口，卻都高開低走，慘淡收場。

2017年，每日優(yōu)鮮推出“便利購”，把無人貨架擺進(jìn)了辦公室，產(chǎn)品對接每日優(yōu)鮮的前置倉，很快就得到了2億元融資。

但便利購一臺機(jī)器只能服務(wù)約100人，因?yàn)榫嚯x近，也幾乎沒人囤貨湊單，一天賣不了多少東西，卻要理貨兩次，根本沒辦法回本，只維持了約1年，就開始大面積裁撤，逐漸銷聲匿跡。

雖然敗了，但勇追風(fēng)口的姿勢還是緊緊拿捏著投資人。

2018年，每日優(yōu)鮮又推出了社交電商項(xiàng)目“每日一淘”和“每日拼拼”。

憑著裂變玩法，每日一淘剛上線3個月，會員數(shù)就超15萬，到第4個月時月流水已經(jīng)破億，這讓每日優(yōu)鮮又融到了4.5億。

這樣的漲粉速度，靠的是拉人頭，打傳銷的擦邊球。

比如每日拼拼的升級玩法，主張“讓2000人每人每周買50元商品，你一個月就收入96000元。”

很快，美日拼拼就受到用戶和監(jiān)管部門的雙面夾擊，從各大應(yīng)用商店下架了。

主營業(yè)務(wù)不賺錢，子公司也只停留在概念階段，落地就死，上百億融資就像進(jìn)了無底洞，每日優(yōu)鮮對金主們越來越難以交代。

突破不了獲客難、成本高的困境，最終失去生存能力。

現(xiàn)在每日優(yōu)鮮不僅沒錢，還拖著一屁股爛債。

勞動仲裁大廳的維權(quán)供應(yīng)商，圖源：新熵

在人去樓空的情況下，創(chuàng)始人徐正只能用“我沒跑路”來穩(wěn)住追債的供應(yīng)商，被網(wǎng)友吐槽，到這一步了還在騙人。

7月29日，徐正在媒體面前發(fā)聲：“我一直在國內(nèi)，說我跑路的人太惡毒了，而且每日優(yōu)鮮的高管都在北京。”

每日優(yōu)鮮官網(wǎng)也發(fā)布聲明，盡一切努力維持次日送達(dá)業(yè)務(wù)、智能生鮮和零售云的正常運(yùn)營。

但此時的聲明，就算嘶吼得再響亮，也是蒼白無力。

連年虧損的現(xiàn)實(shí)之下，任何承諾都能被擊個粉碎。

參考資料：

新浪科技.《欠薪、裁員、賒賬，每日優(yōu)鮮還能撐多久？》

南方周末.《每日優(yōu)鮮：八年虧掉百億，前置倉長不出新模式》

投資界.《80后中科大校友，剛剛IPO敲鐘：每日優(yōu)鮮市值200億》

每日人物社.《站點(diǎn)走空，門店緊閉，每日優(yōu)鮮突然“解散”，922人度過漫長黑夜》

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