商場如戰(zhàn)場，在天時地利人和這些因素交織作用下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的快和慢也成為饒有意思的話題。就在線少兒英語領(lǐng)域來看，經(jīng)歷6年的起起伏伏后，被一場疫情按下快進鍵，再回風(fēng)口?？v觀下來，各路玩家在此期間的表現(xiàn)頗有看頭。

按理說，廝殺出來的頭部企業(yè)，在這波疫情流量紅利的加持下，應(yīng)該迎來快發(fā)展，但先行者“VIPKID”卻沒有表現(xiàn)出期待中的節(jié)奏。反觀后來者“伴魚”，今年開年后，既宣布5個月付費用戶翻一倍至百余萬，又接連對旗下伴魚少兒英語進行三次升級，不論是產(chǎn)品數(shù)據(jù)還是業(yè)務(wù)速度，都足夠亮眼。

快慢轉(zhuǎn)換之間，兩家頭部機構(gòu)為何如此?說到底，還是企業(yè)發(fā)展節(jié)奏把握的問題。在對待“行業(yè)頑疾”高獲客成本這個問題上，VIPKID選擇燒錢獲客，追求規(guī)?；?，伴魚則選擇用三年打造產(chǎn)品矩陣，攤薄獲客成本。

VIPKID：跌落資本高光時刻

在2013年，VIPKID作為先行者進入在線教育市場，相較當時國內(nèi)的一些啞巴英語和發(fā)音不標準的英語老師，其北美外教在線1對1模式具有一定的先進性，因此獲得大量資本追捧。在融資上，六年十輪的速度讓不少同行望塵莫及;在人員規(guī)模上，成立兩年多其員工數(shù)已增長至6000人，2019年則達到12000人。這個體量和速度使VIPKID成為在線少兒英語領(lǐng)域無可爭議的頭號玩家。

后來，在線教育行至風(fēng)口，追隨者眾，各平臺之間的競爭加劇。在課程和內(nèi)容同質(zhì)化非常嚴重的情況下，價格、師資和用戶成為市場各路玩家爭奪的焦點。新老選手都明白：只有跑到第一、最大限度地拉開與其他選手的差距，才能在獲客、定價和口碑上掌控主動權(quán)。

不過，在燒錢的一路狂奔中，VIPKID們忽略的是，對于重服務(wù)的教育行業(yè)，且只采用在線外教一對一模式，燒錢拓規(guī)模的路子是否可行?根據(jù)教育自媒體“信口說”分析，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域合理的燒錢發(fā)展策略有兩個方向：其一是壁壘思維，比如亞馬遜、京東燒錢建立電商配送渠道形成行業(yè)競爭壁壘。其二是流量思維，燒錢獲取流量，用流量帶來盈利和用戶遷移壁壘，比如美團。

但這兩種合理的燒錢邏輯對在線教育公司來說都難以成立。因為在線教育企業(yè)的錢主要燒在營銷上，這或許會留下一定的品牌認知度，但教育企業(yè)的品牌最根本是來自于實實在在的教學(xué)效果產(chǎn)生的口碑，洗腦式的廣告營銷并不能帶來真正的品牌。就此來看，雖搶占了天時和地利，享有在線教育先入者優(yōu)勢且手握重金，VIPKID也沒能建立起自身的壁壘。

進入2019年，在線教育行業(yè)市場監(jiān)管力度加大且資本環(huán)境收緊。內(nèi)外危機下，教培機構(gòu)們開始放緩發(fā)展速度，并尋求突破。經(jīng)歷小班課和大班課多項嘗試后，今年年初，VIPKID推出大米網(wǎng)校布局K12戰(zhàn)場，并提出家長根據(jù)學(xué)習(xí)效果自定義付費金額的定價策略，期望將其作為1對1業(yè)務(wù)外的第二增長點。

但這一改變并非容易，VIPKID需要正視的問題不少。就外部來看，如何應(yīng)對傳統(tǒng)巨頭和新進入者的挑戰(zhàn);從內(nèi)部來看，如何消化之前加速膨脹帶來的弊病，如何避免新業(yè)務(wù)對原有業(yè)務(wù)和品牌產(chǎn)生影響，新付費模式是否具有可持續(xù)性。

資本追捧時燒錢做營銷，卻沒有建立穩(wěn)固壁壘;資本撤退時，只得多業(yè)務(wù)并行求活。這也就不難理解，打折兌現(xiàn)的融資幫助其躲過的是資本寒冬的肆虐，此次疫情為VIPKID帶來的也只是暫時喘息的機會，進行內(nèi)部調(diào)整尚且費力，又如何能夠騰出心力再精進業(yè)務(wù)呢?對帶著獨角獸光環(huán)狂奔六年的VIPKID來說，真可謂欲速則不達。

伴魚：循序漸進聚破竹之勢

相較于VIPKID，伴魚在解決高成本獲客問題上的態(tài)度相對謹慎。根據(jù)左林右貍的報道，2018年和2019年，當各家在線教育公司獲客成本一路飆升的時候，伴魚的獲客成本卻出奇的低。

其中的主要原因在于，當各家都在投入巨額資金狂買媒體資源的時候，伴魚基本上沒有做過大規(guī)模廣告投放。沒有簽明星代言人，在公交車和分眾電梯廣告上也只是做了少量的嘗試投放。在做廣告這件事上，伴魚的方法是深入思考，獨立探索，先做測試，再看數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)模型判斷是否投入。

伴魚創(chuàng)始人兼CEO黃河對此曾表示，如果單看1對1業(yè)務(wù)的話，伴魚的獲客成本比較低，因為伴魚的獲客主要來自于伴魚繪本流量池，而伴魚繪本VIP增值服務(wù)的收入比推廣成本還高，繪本業(yè)務(wù)本身就是盈利的狀態(tài)。

這一結(jié)果和伴魚為實現(xiàn)低成本獲客搭建的產(chǎn)品矩陣關(guān)系密切。2017年，在在線少兒英語市場廝殺至紅海時入局，伴魚不是硬碰硬，快速模仿其他玩家進行廣告投放獲客，而是選擇獨辟蹊徑，從門檻相對低的啟蒙英語入手搭建用戶池，做工具型產(chǎn)品“伴魚繪本”，為在線外教1對1產(chǎn)品“伴魚少兒英語”導(dǎo)流。

同時，不局限于一對一、大班課、小班課和AI等單一模式，伴魚從學(xué)習(xí)效果出發(fā)，讓不同模式在英語的聽說讀寫環(huán)節(jié)發(fā)揮最經(jīng)濟的效果?；诖耍轸~繪本、伴魚自然拼讀、伴魚精讀課、伴魚少兒英語四款產(chǎn)品分別以啟蒙、AI、外教產(chǎn)品服務(wù)不同階段及不同消費能力的用戶。

教育行業(yè)具有重服務(wù)基因，做好一個產(chǎn)品已是不易，伴魚卻在三年搭建涵蓋四條產(chǎn)品線的產(chǎn)品矩陣，這個發(fā)展速度確實不俗。不過，深知產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)是教育產(chǎn)品的立身之本，三年間，慢思維做產(chǎn)品同樣是伴魚重點，基于學(xué)習(xí)效果精耕細作，打磨產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)。

在保證產(chǎn)品品質(zhì)的基礎(chǔ)上探索健康的商業(yè)模式，這種循序漸進的方式符合教育行業(yè)發(fā)展規(guī)律。因此，在資本及在線教育環(huán)境發(fā)生變化時，追求規(guī)模的玩家不得已停下來修補糾錯，而伴魚的產(chǎn)品矩陣則被驗證并不斷釋放潛力，使其進入發(fā)展快車道，持續(xù)釋放聲量。

在產(chǎn)品數(shù)據(jù)上，疫情期間，伴魚的用戶池翻了近一倍，已超3500萬，總付費用戶超百萬，旗下伴魚少兒英語續(xù)費率達90%。今年第一季度，團隊125%完成季度戰(zhàn)略目標，營收數(shù)億元;在業(yè)務(wù)方面，伴魚繪本和全球知名的童書出版機構(gòu)“美國學(xué)樂集團”簽訂1200多冊優(yōu)質(zhì)繪本，伴魚少兒英語則短期內(nèi)接連進行3次升級，其中近期上線的能力提升課，作為1對1主修課的配套課程，力求夯實學(xué)員基礎(chǔ)，保證學(xué)習(xí)效果。

由此可見，對企業(yè)發(fā)展而言，把握發(fā)展節(jié)奏比追求速度更重要。所謂的節(jié)奏并不是指“慢”，而是基于環(huán)境靈活變通進行差異化競爭，比如當別人在拼命花錢低效地獲客時，可以換一個渠道、換一種方法進行。

疫情催化劑下，在線少兒英語市場的仗越打越清晰。強互動、高效率的1對1模式在教學(xué)體驗和口碑上更有保障，接下來，獲客成本的降低還需要不斷提高精準化營銷的效率，進而體現(xiàn)為品牌口碑帶來的續(xù)費率和轉(zhuǎn)化率提高?？梢灶A(yù)見的是，經(jīng)過長期培養(yǎng)，在線教育市場趨近成熟，產(chǎn)品過硬、有健康商業(yè)模式的頭部機構(gòu)將成為行業(yè)主導(dǎo)。